Muy buen texto el que leía el domingo por la mañana en Medium (café, tablet y Medium, nueva costumbre modernilla que tengo) sobre el otro lado de la Sharing Econommy
Destaco algunas citas que merecen la pena:
Renting a room on Airbnb or catching an Uber is an act of civil disobedience in the service of a righteous return to human society’s true nature of trust and village-building that will save the planet and our souls.
In “disrupting” even troubled markets — the taxi industry has had this coming for a long time — the glory of the peer economy comes at the expense of other workers’ livelihoods.
O la crítica a que, en el fondo, podemos estar volviendo a condiciones de trabajo de principios de siglo.
No es que sea nada nuevo, lo que reclaman los “sectores tradicionales” (taxis, hoteles) es más regulación y menos libertad.
Aunque entre tanta visión tecno-utópica está bien escuchar argumentos discordantes (no les falta parte de razón), pero es inevitable pensar que no es realista pensar que se podrá evitar para siempre, y que si la gente ha encontrado una forma de organizarse más eficiente que la tradicional, será difícil volver a una situación subóptima. ¿Me impediría alguien compartir los gastos de mi viaje a Bilbao con dos amigos? ¿Por qué me lo impiden si lo hago a través de una plataforma?
Si hay una empresa que se repite en casi todas las presentaciones sobre las maravillas de los medios sociales esa es Starbucks: ya sea por su programa de fidelización gamificado, el tamaño gigantesco de su comunidad o las interacciones con la misma (aunque sigo sin entender cómo se interactúa “uno a uno” con más de 3 millones de personas).
Entre la miríada de iniciativas se encuentra My Starbucks Idea, la comunidad de innovación abierta de los clientes de Starbucks (llevo inscrito tiempo, más que nada por curiosidad).
Varias cosas que me gustaría comentar:
A día de hoy se sigue usando como ejemplo en muchas presentaciones y cursos. Junto al outlet de Dell. Por un lado me invade la nostalgia: parece que fue ayer cuando estas cosas eran novedosas y parecía que iban a cambiar el mundo. Por el otro lado me invade la autocrítica: actualicemos las presentaciones, leñe.
En general se vende como un éxito: más de 150.000 ideas propuestas en 5 años. Pero…
Tan sólo 277 se han llevado a la práctica: el 0,18%.
Ojo, que esto no tiene que ser necesariamente malo: habría que evaluar el impacto que han tenido esas 277 ideas y tener en cuenta que hay clientes dispuestos a pasar el rato dando ideas para Starbucks y votando las de otros (2 millones de votos emitidos)
En la infografía se pueden ver más detalles y ejemplos concretos.
Mi impresión general es que más que el valor de las ideas en sí (como decía, 277 en 5 años, con una tasa de “éxito” del 0,18% no es que suene como para tirar cohetes, aunque tampoco soy un experto en el tema) lo que busca Starbucks es involucrar a los más cercanos a la marca, y contar con un laboratorio de análisis impresionante: ¿cómo reacciona la gente a las propuestas? ¿de qué se habla más? Poder analizar una comunidad como esta tiene que ser casi como sacar petróleo: duro, pero muy valioso.
P.d.: Y todo esto sin contar con la imagen de innovación que se transmite.
Ambas cosas relacionadas como decía: porque no se puede dejar tanto control en manos de terceros, al menos no si no queremos llevarnos desagradables sorpresas.
En otro orden de cosas, esta es la primera (seguramente la última) entrada que escribo desde el iPad: aunque comprara un teclado, no es lo mismo. Sí, se escribe bastante bien, pero buscar enlaces, copiar, pegar y otras tareas mundanas son bastante más incómodas. Vamos, se puede, pero se pierde más tiempo.
El pasado jueves me pasé por un evento de Google Adwords Express, que no es otra cosa que la simplificación de AdWords. No es que el producto sea nuevo, pero el debate surgido en Twitter me obliga a escribir el post. Para dar un poco de contexto, empezamos hablando un poco de AdWords y Express.
Adwords es la vaca lechera de Google (adaptado de Overture, que usaba Yahoo! y que terminó comprando en 2003): una de las claves de su éxito fue (y es) “destapar” toda una demanda latente de pequeños anunciantes que podían acceder a anunciarse en el buscador por palabras clave, en momentos bastante cercanos a la compra.
La teoría funciona: Google pone la plataforma, la larga cola de anunciantes accede a la plataforma y gestiona sus campañas. No hacen falta cientos de miles de empleados creando y gestionando las campañas, y como son anuncios de texto es bastante fácil que cada empresa gestione su propia publicidad.
Pero la realidad es tozuda y algo cruel, y resulta que no es tan fácil. Por algo hay certificaciones, agencias, freelances… Que viven de gestionar y optimizar AdWords, ya sea para grandes empresas o pymes. Al final, es demasiado complejo para la mayor parte de la gente.
AdWords Express es una simplificación radical: las palabras claves son automáticas, las pujas también, los anuncios se muestran sólo a gente cercana, no se necesita página web,…
Aquí van las principales diferencias:
Diferencias entre AdWords y AdWords Express. Fuente: Google
Como movimiento para Google es sin duda bueno, porque:
Acceso a nueva demanda. ¿A cuántas empresas les echa para atrás la complejidad a la hora de invertir algo en SEM? Aquí probar no puede ser más fácil. Además, la pregunta del millón: ¿cuántas pymes siguen sin tener página web?
Se eliminan (en teoría) intermediarios. En principio no tendría sentido pagar a nadie para que gestionara la campaña.
Más margen para Google. No se optimiza, así que el gasto será casi con total seguridad mayor. Añado que los que optimizan son los que saben, seguramente agencias que se llevan ese margen. Vamos, que simplemente se les quita mercado.
Foco en mobile y local. Se orienta a negocios “de toda la vida”: lo local y móvil es importante. Los anuncios se muestran si estás cerca. Perfecto para el móvil.
Mayor dependencia de Google. Y esto es lo que originó todo el debate: relacionado con el punto 1, puedes anunciarte sin tener web: ya sea en Google Maps o Google Plus Local. ¿Es esto bueno o malo? Mucho criticamos a Facebook por la poca efectividad de su publicidad, y el sinsentido de gastar dinero para acumular fans en una página que en realidad no es nuestra. ¿Es lo mismo? Creo que no del todo.
En este último punto empiezan las discrepancias: ¿no estamos dejando nuestra identidad en manos de un tercero, al que además pagamos para que nos lleve tráfico?
Edgar Sánchez ironizaba con la idea de que todo fuera de Google:
Su argumento me parece correcto, pero como decía antes, un poco incompleto. Estamos obviando una parte de la realidad: muchas pymes no tienen ni acceso a Internet, otras muchas, no tienen web. La barrera para esas empresas es alta: a muchos nos puede parecer obvio, fácil y sencillo comprar un dominio, hosting e instalar un WordPress. Pero a muchos les suena a chino. Si una panadería no tiene NADA, ¿es de verdad malo que tenga una página en Google Plus Local? Con el ejemplo nos responde:
@fanego @tam_tami por lo que va a gastar en SEM bien podrían enseñarle la diferencia entre propio dominio/web y perfil en silo ajeno ¿no? — Jose Alcántara (@versvs) November 22, 2012
Y aquí seguimos: ¿de quién es la responsabilidad de la formación? ¿Del empresario? ¿Del que te vende? Aquí ya se suma Wences:
@fanego Adwords Express #awexpress hará más daño a la PYME de lo que promete. Celebro que quieran simplificar, pero así no es efectivo — Wences Garcia (@wencesg) November 22, 2012
Wences se centra sobre todo en que no se pueden optimizar las campañas. Cierto, ¿pero normalmente la mayoría de pymes optimizan sus propias campañas o pagan a otros para que lo hagan? ¿Cuántos “chicos malos” (aka timadores) nos encontramos por ahí?
Básicamente: puerta de entrada. Es simple, sencillo y servirá de acceso a muchos.
Aunque hubo algunos tweets más, con estos se resume bastante bien lo que dio la charla.
Mis conclusiones:
Doy la razón a Edgar y Versvs en “el fondo”: toda empresa debe ser independiente. No dejemos nuestra identidad digital en manos de Facebook, Google, LinkedIn o About.me
Sigo pensando que hay que ser flexible, mejor una página en Google Plus Local que nada. Ya habrá tiempo de mejorar. Si muchos no hubiésemos tenido nuestro primer blog en Blogger, ahora no tendríamos ninguno.
El que no se forma siempre paga un precio. Quizá sea Google el que se lleva ese excedente en forma de keywords no optimizadas. Quizá sea ese freelance con morro que le vende a precio de oro una web hecha en flash. Pero siempre que vayamos a contratar algo, hay que aprender al menos un poco.
Hablar de juegos sociales nos lleva a hablar de Zynga: una de las empresas “insignia” del sector, que con su Farmville (copia de Farmtwon) hizo que unos cuantos perdiéramos unas cuantas horas de nuestra vida.
Y claro, la caída en desgracia de “una de las grandes” ha servido a muchos para pronosticar el fin de los “juegos sociales”. Paso a paso:
La caída de Zynga
Algunos ideas que explican la situación:
Dependencia Facebook. A pesar de los intentos de diversificación no parece que hayan sabido ni desarrollar una plataforma propia ni alcanzar un nivel de popularidad semejante en otras plataformas (Google Plus, Yahoo!). Los juegos de Zynga se “venden” todos en la misma cadena de supermercados. Y el que tiene la gran superficie, manda. Facebook no es un socio fiable, ya pasó con The Guardian.
Caída en el número de usuarios activos. El camino de “optimización constante” no es suficiente. La innovación basada en mejoras incrementales sobre la misma base y el lanzamiento de juegos similares tiene un límite: la misma idea cansa.
¿Ambiente de trabajo? Por lo que se cuenta, no parece la mejor empresa en la que trabajar.
Barreras de entrada bajas. Mecánicas fácilmente replicables, con barreras tecnológicas no elevadas. El volumen y el efecto red parecen la tabla de salvación, pero si han podido desbancar a muchos “pequeños” así, ¿no les acabará tocando a ellos? ¿No acabarán este tipo de juegos convertidos en commodity?
Dependencia excesiva de Facebook. Volvemos al principio: buena parte de la caída de usuarios se atribuye a que el nuevo diseño de Facebook dificulta la difusión de las notificaciones que tanto usaban los de Zynga. Sin una alternativa real, ¿qué se puede esperar en el futuro?
“Facebook made a number of changes in the quarter,” […] “These changes favoured new games. Our users did not remain as engaged and did not come back as often.” John Schappert (COOde Zynga, ex-EA, posiblemente despedido).
¿Es un modelo agotado? En muchas aspectos (si hablamos de los “tipo Farmville”) diría que sí. En otros, pues depende: los juegos sociales (que básicamente lo reducimos a juegos en Facebook) pueden dar mucho más de sí.
Lo que sí parece agotado es el modelo de optimización perpetua de Zynga: más juegos, con pequeños cambios, lanzados como churros y con una innovación y creatividad casi nula: modelos fácilmente replicables, en los que el componente creativo es mínimo y lo único que importa es optimizar la experiencia para agradar a corto plazo al usuario.
Tratar a los jugadores como ratones con los que hacer experimentos puede funcionar un tiempo: pero tiene un límite.
Long story short, the fundamental problem remains that the business model of social games is hollow because the value it provides is poor. Different providers compete against each other to look good (not unlike most other game sectors), but equivalent value is not the same thing as actual value. That’s the same trap that Atari fell into
Zynga podría convertirse en otro de esos “blufs”: de ingresos extraordinarios a perspectivas de futuro dudosas. No han sido capaces de desintermediarse, ni de diversificar. Las presiones de salir a bolsa les fuerzan a un ritmo que puede evitar cambios “de verdad”.
En sectores en los que la creatividad es necesaria, dejarlo todo a la “optimización basada en los datos” no parece suficiente: sí, es necesario y positivo, pero sigue haciendo falta un poco de arte.
Segmentar, medir, entender al usuario. Todo parece posible, pero seguimos (en gran parte) con una publicidad que no se ajusta a lo que podríamos esperar.
La promesa de Internet era darnos el anuncio adecuado, en el momento adecuado, a la persona adecuada. Simplemente el display no está en ese punto. Ben Schachter, analista de Macquarie, en Business Insider.
Ni le gusta al usuario, ni le sirve al anunciante, ni el soporte consigue una rentabilidad digna. En un entorno de abundancia podemos elegir: y la mayoría queremos evitar los anuncios.
Las empresas del sector cada vez valen menos. ValueClick ha perdido la mitad de su valor, Yahoo! (que no sólo hace esto, de acuerdo), también.
Los precios caen. El coste medio de las impresiones no ha parado de disminuir.
Cada vez que leo quejas y exigencias en torno al ROI en medios sociales siempre me hago la misma pregunta: ¿lo habéis comparado con lo que gastáis en banners? ¿No tiene más valor atraer a alguien y ganarse su atención que dispararle mientras lee el Marca?
¿Culpables?
Facebook aparece como uno de los primeros: su enorme crecimiento ha traído consigo un incremento de inventario publicitario que ha hecho caer los precios en general (si la oferta de espacio crece más rápido que la demanda el precio cae, lógicamente).
Pero no sólo Facebook:
But automated online exchanges, smarter search advertising and a growing skepticism about the effectiveness of jamming ads in people’s faces have also conspired to slash prices and suck profits out of the business. Business Insider.
El escepticismo puede ser la clave: cuando tienes que servir decenas de millones de impresiones para conseguir una mínima respuesta, cuando la mayor parte de usuarios simplemente ignoran (cuando no se quejan) de este tipo de publicidad, es que algo falla.
Un exceso de banners es para muchos sinónimo de mal gusto y de desprecio por los lectores, usuarios o clientes. Cuanto más “cutre” es la página, más anuncios (y más intrusivos) nos podemos encontrar.
¿Qué ha sido de la idea de una nueva publicidad?
La promesa era acabar con la publicidad de interrupción, el altavoz y esas cosas, de pasar al diálogo, a una comunicación bidireccional , pero la realidad se impone: nadie quiere construir relaciones sinceras. Demasiado esfuerzo, tiempo, y, sobre todo, un cambio de base difícil de asumir: hay que ser auténtico y dejar de lado demasiados artificios y verdades a medias (o mentiras) que se asientan en años de tradición.
Al final, cada cual tiene sus objetivos. Unos quieren vender impresiones, otros simplemente vender. Si no hay relación entre ambos, algo acaba fallando:
“The display ad people are in the business of selling impressions, which may not convert to customers or sales.” Rich Bergsund, CEO de Wine.com.
Al hablar de redes sociales Facebook se lleva toda la atención: 900 millones de usuarios, una reciente (y no muy exitosa) salida a bolsa y un fundador que protagoniza películas. Twitter no suele faltar (aunque no sea una red social) y a veces, que no siempre, aparece LinkedIn: la red profesional.
Connecting talent and opportunity at massive scale
Una frase que recuerda bastante a la misión de Facebook: un mundo más abierto y conectado. Y una base de datos segmentada. Se puede discutir sobre la veracidad de los datos (si se miente en los CVs tradicionales, en LinkedIn la cosa puede pasar a mayores), pero ésa es otra historia.
El valor está en los datos
En el mundo de las redes sociales los modelos de negocio parecen pasar, sí o sí, por la publicidad. El 85% de los ingresos de Facebook provienen de ahí. Cuando Weiner llegó a LinkedIn el objetivo estaban empeñados en el pago de cuentas premium de 9,95$ mensuales.
Pero, ¿quién está interesado realmente en pagar por una base de perfiles profesionales segmentada? Las firmas de recruiting, headhunting y departamentos de Recursos Humanos. El valor entregado aquí es mucho mayor. Y el precio: 8.200$ al año.
El producto somos nosotros, los usuarios. En el centro de su estrategia está el extraer el valor de los más de 160 millones de usuarios registrados.
El Modelo de Negocio de LinkedIn: los datos de sus usuarios
Pero tampoco tenemos que vernos como ganado desvalido: ser el producto en LinkedIn puede implicar que un día te llamen para ofrecerte el trabajo de tu vida. Más allá del debate de “convertirnos en producto”, hay que ver la, al menos teórica, facilidad que se nos ofrece para buscar nuevos horizontes.
LinkedIn frente a Facebook
Las comparaciones serán odiosas, pero inevitables. Como decíamos al principio, no se puede nombrar a LinkedIn sin hablar de Facebook.
¿La realidad? Aunque Zuckerberg tiene más amigos, los de LinkedIn son más pudientes.
Facebook tiene más de 5 veces más usuarios. Pero LinkedIn ingresa unas 21 veces más por usuario/hora que Facebook.
Cada usuario registrado ya tiene un valor: en Facebook sólo ganan dinero con nosotros si estamos conectados y podemos hacer click (aunque sea por accidente) en un anuncio.
Por eso no es tan importante que en Facebook los usuarios pasen de media más de 6 horas y en LinkedIn ni 20 minutos: la caja suena aunque no nos conectemos.
El vendedor es el rey
Normalmente el ingeniero es el rey en cualquier empresa de Sillicon Valley. Pero aquí lo importante es vender. La plataforma es, obviamente, crítica, pero Weiner tiene claro que todo lo que invierte en el departamento comercial le sale rentable: casi el 95% de sus grandes cuentas renueva anualmente. Y son clientes que tras un período de formación no requieren de excesiva atención.
Cada cliente ganado (ni idea del LTV que tendrán) es todo un éxito.
LinkedIn se gasta más del doble que Facebook y casi el triple que Google en marketing y ventas
Construyendo el grafo económico
Casi al final del reportaje, y muy conectado con el objetivo que citaba al principio, aparece algo realmente ambicioso:
Conectar todas las vacantes que se necesiten con el talento disponible a nivel global
Un grafo económico que encontraría la media naranja profesional de cada uno. Algo un tanto utópico en mi opinión: ni hay libre movimiento de personas entre países, ni mucha gente estaría dispuesta a trabajar en cualquier parte. Alguien podrá decir que para algo está el teletrabajo: pero creo que nos queda bastante para que sea una opción viable en trabajos “tipo oficina”. Y mucho menos en trabajos de naturaleza manual, claro.
Internacionalización: muchos usuarios, no tan rentables
El 60% de los miembros de LinkedIn son de fuera de EE.UU. Pero generan sólo el 36% de los ingresos. Desarrollar la fuerza comercial que ya deben tener en EE.UU. no será fácil, sin contar con que no todos los países adoptan nuevas plataformas al mismo ritmo.
LinkedIn: la mayor fuente de ingresos siguen siendo los usuarios americanos
Pero teniendo en cuenta el porcentaje de usuarios internacionales, si consiguen alcanzar un nivel de ingreso por usuario similar al que tienen ya en EE.UU. el crecimiento se disparará.
En cualquier caso, parece que se impone en las redes sociales profesionales el “estilo Facebook” (un gran actor global, con algunos competidores locales fuertes como Xing, o especializados en sectores verticales).
Algo que parece normal: una red global aporta ciertas economías de escala a la hora de buscar empleo o conectar con los perfiles que nos interesen.
No estaremos en el mismo trabajo para siempre
Cuando estaba terminando el instituto, el orientador (un señor que te “preparaba” para la idea de ir a la Universidad y/o buscar trabajo) ya nos decía: “este mundo no es como el de vuestros padres. No estaréis en el mismo trabajo para siempre”
Tener un perfil de LinkedIn (o un blog profesional) ya no se ve como una señal de “estoy buscando trabajo”: más bien es algo lógico, casi prudente, sobre todo en los tiempos que corren.
Está por ver si servirá de algo a la hora de “romper fronteras” o se quedará en el postureo (algo ridículo a veces) que a veces tanto abunda. Pero sí parece un negocio con grandes perspectivas de crecimiento.
